一、前一阶段的大致情况
　　4月28日“两个年”动员大会到现在，时间已经过去了两个半月还多。这期间，各单位各部门按要求上报了“创新提升年”工作计划，活动领导小组办公室通过项目论证的方式对股份公司所属部分子公司的活动开展情况作了调研。从各单位各部门上报的材料和调研情况看，“创新提升年”活动正在全集团范围展开，总体是好的，是值得肯定的，具体表现在以下几个方面：
　　（一）对“创新提升年”活动的重要性和必要性的认识比较充分，普遍意识到自身和全国同行业先进企业相比，还存在着比较大的差距，要缩小差距并迎头赶上，靠常规发展是不行的，只有突破常规、创新发展，才能做大做强。
　　（二）加强了对“创新提升年”活动的领导。各单位都成立了“创新提升年”活动领导小组，明确了“创新提升年”是一把手工程，主要负责人负总责、分管领导靠上抓；创新项目也都落实了项目责任人和分管领导。
　　（三）动作比较快。动员大会开过以后，一个月的时间里，各单位各部门就上报了2016年度创新提升计划，确定了创新重点，规划了创新项目。
　　（四）各单位各部门或立足各自的发展战略、主要业务方向，或根据自己的职能和职责，选择创新工作方向和重点，创新计划既着眼于短期或年度工作任务和项目，也考虑到了中长期创新提升的方向。
　　（五）有些项目具有一定的前瞻性和成长性。这些项目合乎行业发展大趋势，经过了科学论证，盈利模式相对清晰，成长性也好，如人民社的全版权运营项目，教育社的百所“阅读与写作基地”、“鲁教视通网”项目，科技社的BOX童书项目，明天社的数字化幼儿园平台项目等等。
　　但是，在看到 “创新提升年”活动积极、向好的一面的同时，也必须正视问题的存在。这些问题概况起来有以下几点：
　　（一）个别单位对创新提升重要性和必要性的认识仍然不到位。安于现状、把创新和日常经营管理割裂开来、只是纸上谈兵，没有落实。凡此种种，都会对“创新提升年”活动产生不利影响。
　　（二）对创新的要旨理解存在偏差。从哲学上讲，创新最本质的意蕴是破坏性建设，经济学也持相类似的认识。创新绝不是机械式地照搬和模仿。从各单位上报的创新项目看，有些创新项目不过是把他人的创新成果粘贴过来而已。
　　（三）创新项目的同质化现象严重。大多数单位都把教育产业作为创新方向，但是，是否每个单位都具备了从事教育产业的条件，何况还要创新发展。
　　（四）有的所谓创新项目仅仅是一个想法，是拍脑袋拍出来的，只告诉了想做什么，没有回答为什么做，怎么做，做成什么样；没有经过充分的市场调研和科学论证。
　　（五）有些创新项目没有确定启动时间、结项时间和进度；没有可行性研究分析，没有价值评估。
　　二、下一阶段的工作任务
　　（一）进一步统一思想，提高对创新提升重要性的认识。创新是引领集团改革发展的第一动力。可以说创新则兴，不创新则衰。这次省委巡视组对我们提出的巡视反馈意见，其中有一条是，集团主营业务长期依赖教材教辅，至今拿不出脱困良策。意见提得很准确。这种状况要改变，只有创新。通过创新，调整产业结构，提高生产力，提高经营管理水平。
　　（二）抓住创新提升的核心，全面把握创新的意蕴。创新提升的核心，就是要按照集团“十三五”时期的“一三六”发展规划，抓住政治导向、市场开拓、全面创新和专业优势“四个关键点”，以新理念、新思维、新举措推动出版主业、多元化业务、传统媒体与新媒体融合等各方面工作，实现创新发展、突破发展、快速发展。
　　（三）既要增强创新提升的紧迫感，又要科学论证，扎实推进。要正确认识看待当前面临的形势和任务，全集团上下要切实增强等不起的紧迫感，慢不得的危机感，坐不住的责任感，自我加压，主动担责，确保“创新提升年”活动有效开展。但是，在增强创新提升紧迫感的同时，强调在界定问题、确定方向和项目、拟定方案、制定计划、具体实施等各个环节，都要充分调研、科学论证，概括地说，“创新提升年”活动，应该“大胆设想、快速行动、科学论证、扎实推进”。
　　（四）进一步完善细化创新工作计划，确立创新方向、重点和项目。创新工作计划要有创新工作方向、创新工作重点，并具体到项目。项目要有可行性分析、价值评估、启动时间、结项时间。这次会议之后，各单位都要把创新计划重新梳理一遍，修订完善后于本月底重新报送到集团领导小组办公室。集团领导小组对活动开展情况每两个月调度一次，各单位每两个月也要调度一次，并将调度情况及时上报。
　　（五）营造创新氛围，全员参与创新。各单位各部门要把开展“创新提升年”活动贯穿于全年经营管理工作，加强创新提升的宣传教育，组织和引导全体干部职工积极参与。要把创新精神植入企业文化当中，形成上下创新、全员创新的良好氛围，增强员工创新的责任感和积极性。
　　（六）把规范管理、创新提升、对标超越三项活动有机结合起来。三项活动互相联系、彼此依存。管理是对企业行为的治理，其实质是实现对企业行为的控制。创新是实现企业发展的现实手段，其实质是缔造企业的行为能力。对标超越，是解决企业管理和经营的目标和标杆的问题，通过学习标杆企业的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业。