一、统一思想，充分认识深入开展“对标超越”活动的重要意义
　　首先，对标超越是集团加快改革发展的需要。近年来，集团的改革发展不断取得新的成绩，但同国内先进金年会金字招牌信誉相比，无论是规模效益，还是管理体制和思路、观念都仍有不小的差距。“十二五”期间，国内先进金年会金字招牌信誉以改革为动力、以上市为抓手，大都经历了一个高速增长的过程。江苏、湖南、江西、安徽等省都实现了年均15%以上的增长。以江西为例，2013年，对照营业收入、总资产、净利润等指标，我们两家金年会金字招牌信誉还基本保持在同一水平线上。但经过三年的高速增长，江西金年会金字招牌信誉2015年的营业收入、总资产、净利润已分别比我们高出74.2%、44.7% 和53.6% 。再比较一下2家股份公司的发展，江西中文传媒已经上市，2015年，中文传媒营业收入、总资产、净利润、分别比我们高出49.7% 、79.7% 和8.4% ，除了净利润，其他两个指标的差距已明显拉大。再从两省新华书店的发展看，2015年，江西新华书店与山东新华书店的合并营业收入与利润总额相差无几，但是山东新华书店的费用却远远高出江西新华书店，这充分说明了我们在经营管理上的差距。此外，我们的人均购书额、生均购书额也远远低于江西水平，仅为江西省的三分之二。在今年的全国文化企业30强评选中，江西金年会金字招牌信誉在全国出版发行业已排名第2位，而我们却跌出了前10名。这些数字已十分清楚地告诉我们，金年会金字招牌信誉确实落后了。面对现实，我们必须通过开展“对标超越”活动，切实找准自己的短板，学习先进经验，破解发展瓶颈，迅速加快发展的步伐。
　　其次，对标超越是集团推进转型升级的需要。随着经济发展进入新常态，目前出版产业已步入转型升级的关键期。对于我们来说，转型升级既是发展的需要，更是生存的需要，是当前集团工作的主旋律。什么是转型升级？就是通过创新提升，转变发展理念、转变增长方式、转变管理机制，尽快建立与新的形势和发展水平相适应的产业结构、经营方略、管控模式和创利渠道。当前，我们转型升级面临着重要的机遇，主要体现为“两个红利”，一是市场红利。二是政策红利。我们要通过“对标超越”活动，认真学习先进金年会金字招牌信誉在产业结构、经营方略、管控模式、创利渠道诸方面转型升级的经验做法，潜心研究，虚心学习，不在转型升级中掉队。
　　第三，对标超越是集团优化管理的需要。对标管理实质上就是寻找企业的短板，向优秀企业、先进企业看齐。从集团管理现状看，管理粗放、效能低、执行力不强等问题大量存在，开展“对标超越”活动，就是要通过学习先进，改掉不良习气，加速优化管理，真正把各个方面的工作效能提上来。
　　经过调研论证，集团已确定把江西金年会金字招牌信誉作为整体对标超越的目标。近日，江西金年会金字招牌信誉公布了“十三五”规划，有这样一组数字应当引起我们的高度关注和深入思考：到“十三五”期末，新兴业态对集团贡献率超过60% ;市场图书及多元文化服务贡献率占集团产品与服务的比重超过60% ;新技术与专业人才创造的价值占集团总价值超过60% ;“走出去”业务占集团业务比重超过60% 。我们在追赶，标杆也在加速，要实现超越目标，必须付出超常的努力，这一点大家务必要有充分的认识。
　　二、创新引领，进一步明确对标超越的着力点
　　（一）精准发力，提高对标超越的针对性、有效性。“对标超越”活动，是一个寻标、定标、对标、达标的过程。关于开展“对标超越”活动的目标任务，《实施意见》已作了安排部署。
　　一是要选好标定好标。这是做好对标超越的前提。从大家发言的情况看，有的单位选择了一家标杆企业进行整体对标，有的单位根据实际把整体对标和板块对标相结合，有的单位按照战略规划、核心竞争力、市场和服务等关键指标分别进行对标，这些都是合理的，体现了认真选标、科学定标的原则。
　　二是要科学确定对标内容。这是搞好对标超越的核心。与先进企业对标，首先要从理念上对标，切实更新发展理念。其次，是经营机制对标，解决企业的发展活力问题，尤其是要下决心抓好人力资源的安排和薪酬体系的建设。第三，是商业模式的对标。在开展“对标超越”活动中，要把商业模式对标作为一项重要内容，认真学习借鉴先进企业的成功之处，结合实际加以消化吸收，形成独具特色的商业模式。
　　三是要积极主动对标。要敢对标。对标是找别人的长处，亮自己的短处。要真正把自己与标杆企业的差距亮出来。要会对标。各企业可以探索建立信息收集分析工作机制，综合运用各种渠道，广泛搜集信息。也可以积极借助外脑，聘用咨询公司对开展对标进行服务。要对好标。开展对标是一项持续改进的活动，要坚持闭环管理，通过指标分析、流程评估，找出差距，提出对策，落实措施，改善管理，评价考核，形成一个“对标-分析-改进-提升”的完整闭环。
　　（二）强力抓好创新发展。创新是五大发展理念之首，是牵动经济社会发展全局的“牛鼻子”。具体到我们的创新，重点是抓好四个方面的创新。

　　一是创新理念。理念创新是第一位的创新。具体地讲，我们所谈的理念创新就是“强化四种思维”：第一，强化互联网思维。面对互联网带来的机遇和挑战，必须深入地研究互联网对出版发行业带来的各种影响，自觉地用互联网来改造传统的出版发行业，用互联网思维来创新我们的经营模式、盈利模式，积极推进大数据、云计算等新技术在出版产业中的集成创新和转化运用。第二，强化用户思维。“互联网思维”的核心是用户思维。随着“互联网+”迅猛发展，用户开始成为市场的主导者，用户的质量和数量，以及企业与用户关系的维护，已经成为出版传媒企业实现产业价值的最重要的环节。第三，强化融合发展思维。对于集团来说，要以“互联网+”先进技术为支撑、跨界融媒为途径，积极促进出版与教育培训、教育装备、文化地产、文化金融等深度融合，准确选择融合发展的切入点、结合点、增效点，创新富有吸引力、竞争力和生命力的新业态和新产品。第四，强化品牌思维。一个品牌不仅仅是产品的标志,还凝结着企业的科学管理、市场信誉、追求完美的精神文化内涵,决定和影响着产品市场结构与服务定位。要站在一个全新的高度去认识塑造金年会金字招牌信誉品牌的重要性，创品牌社、品牌店、品牌商，以良好的商誉带动产业转型和产品销售，获取较高的附加值。
　　二是创新业态。要在培育新业态、新技术、新产品上下功夫，着力培植新增长点。出版方面，出版企业要强化“三个支撑”：内容、版权、全媒体；抓住“两个重点”：出版定位、品牌打造；实现“一个转变”：从内容提供商向内容服务提供商转变，以“全产业链”思维对内容资源进行多媒体开发，一个内容资源，多次开发，多种产品形态，多个销售渠道，尽快培育全产业链出版新业态，推动出版主业转型升级。发行方面，要继续强化“一个思维”（用户思维），明确“两个目标”（综合文化服务商、多业态有机组合的文化综合体），推进“四个转化”（互联网化、多元化、个性化、体验化），把握“五个关键点”（规划、温馨、数据、服务、活动），切实抓好书店的转型升级。新兴产业方面，要力争用五年左右的时间培育出几个可持续发展的产业。除去文化、商业地产等业态外，一个重要的突破方向就是教育产业。要积极探索出版+教育、书店+教育、资产+教育等不同的业态模式。
　　三是创新经营方式。一方面要强化市场导向，注重科学营销。积极探索网络营销、社群营销、事件营销等新型营销手段，在市场竞争中走得稳、走得好、走得快，尽力减少对政策的依赖。另一方面要加大资本运作力度。积极推动企业上市工作，打通直接融资这个渠道，同时注意借助资本市场进行跨行业、跨地区、跨所有制并购重组，以迅速增强规模实力。
四是创新机制，增强企业发展活力。重点研究两个机制创新的问题，一个是人才培养使用机制，始终强化人才是第一资源的理念，发挥人才在事业发展中的关键作用，引进人才、培养人才、用好人才，充分激发人才干事创业和创新的活力。一个是薪酬管理机制，按照“以岗定薪、岗变薪变、考核兑现、动态管理”的原则，积极推行全员绩效考核，加快薪酬管理改革步伐，充分发挥好薪酬管理的导向、评价、激励、约束功能。
　　（三）着力抓好规范运营。今年，我们开展“规范管理年”活动，目的就是坚持问题导向，紧紧围绕建立有文化特色的现代企业制度，保障企业的健康快速发展。
　　一是要规范企业法人治理结构。明晰股东（大）会、董事会、监事会和经营管理层各自职责，制定完善“三会一层”运行相关制度，使法人治理结构的运行制度化、流程化、规范化。要按照各层级职责权限，制定决策议事规则，健全完善决策程序，形成权责明晰、管理顺畅的运行机制。进一步健全纪委机构，加强纪检监察力量。按照省委巡视组的整改要求，切实抓好相关问题的整改工作。
　　二是要规范内部管理。健全内部管控制度，强化内部监督，提升整体经营效率，防范经营风险。要完善管理制度，明确管理权责，健全决策流程，逐步实现由惯例管理向规范管理、由职能管理向流程管理、由行政命令方式向制度控制管理的转变。

　　（四）落实好集团“一三六”发展规划，与“对标超越”活动互促共进。近日，集团董事会审议通过了“十三五”时期的发展规划，其核心内容就是“一三六”发展规划，即“一个总体方向”：适应经济新常态，把握改革、创新、规范“一条主线”，通过实施双品双效、多元发展、创新转型、双轮驱动、人才强企“五大战略”，建设一个“主业挺拔、多元强大、管理科学、双效俱佳”、走在全国前列的国有骨干文化产业集团。　　“三项战略目标”：即到“十三五”末，集团综合实力跃升到全国出版传媒集团前五位，进入中国出版业第一方阵。股份公司综合实力和影响力进入全国上市出版传媒企业前四位。集团版图书在全国整体图书零售市场排名进入前十位。“六大经济指标”：按照合并口径，到2020年，集团资产总额年均增长8%；营业总收入年均增长12%；利润总额年均增长16% 。国有资本保值增值率达到113%，净资产收益率达到12%，多元化贡献率提升到20% 以上。集团“一三六”发展规划与开展“对标超越”活动是完全吻合的。在总体要求、时间节点等方面，“一三六”发展规划落实好了，“对标超越”活动就能达标创标，“对标超越”活动抓实了、抓上去了，就能如期完成“一三六”发展规划。
　　（五）确保双效统一。坚持把社会效益放在首位、实现社会效益和经济效益相统一，这是国有文化企业的本质属性所决定的。
　　一是要加强党的领导。坚持把加强党的领导和完善公司治理统一起来，坚持党的建设与企业改革发展同步谋划，现代企业制度建设与党的建设同步推进，充分发挥好企业党委政治核心作用、基层党组织战斗堡垒作用和党员先锋模范作用。
　　二是要把握好双效的辩证关系，社会效益和经济效益是相辅相成的，不讲社会效益，经济效益难以长久，不讲经济效益，社会效益难以持续，两者不可偏废，不能把两者割裂开来、对立起来。
　　三是要承担起优秀文化服务使命。我们的文化产品和服务，既要“养眼”，更要“养心”，既要顺应市场，谋求商业回报，更要顺应公序良俗，追求正确导向和价值引领，担负起弘扬民族精神、传承民族文化的重要使命。
　　三、加强领导，确保“对标超越”活动落到实处
　　“对标超越”活动涉及面宽、工作量大、持续时间长、标准要求高，是一项系统工程，需要集团上下群策群力，通力协作。要把“对标超越”活动与“创新提升年”、“规范管理年”活动有机结合起来，立足规范管理，靠创新来引领，用过硬的作风来支撑。
　　第一，各经营单位要发挥好主体作用。集团直属单位、股份公司子公司等经营单位要切实承担起活动的主体责任。加强组织领导，成立由主要负责同志牵头的工作领导小组，把“对标超越”活动列入重要议事日程，作为企业发展的重要抓手，与企业发展的战略目标结合起来，与生产经营责任制考核结合起来。做好思想发动，切实将对标意识转化为员工的共同认识和自觉行动。强化保障措施，加大必要的人、财、物投入，确保活动顺利开展。要把这次“对标超越”活动，作为检验各单位主要负责人执行力的重要标准，加大考核奖罚力度，推动工作落实。
　　第二，集团、股份公司各部室要全力支持经营单位搞好“对标超越”活动。集团“对标超越”活动领导小组负责集团“对标超越”活动的组织，不仅要加强对集团直属单位“对标超越”活动的统筹协调，还要加强对股份公司子公司活动的指导。要加强工作协调，及时了解和掌握活动开展情况，对照实施意见加强督查指导和工作调度，总结推广好的经验，推动活动顺利开展。各部室要增强服务意识，立足部门职能，完善扶持措施，为“对标超越”活动的顺利开展提供有力支持。
　　第三，要狠抓工作调度。围绕经营指标、重点问题、项目进展和发展举措抓好工作调度。制定好详细的工作推进计划，对每项工作要明确时间表、路线图，确保活动推进中看得到进展、问得清情况、摸得到底子。集团领导小组下设两个办公室，分别负责集团直属单位和股份公司子公司的调度。调度要每个季度进行一次，每年年底要进行检查验收，2019年第二季度活动结束时，集团要成立考评组，对照各单位的对标超越任务进行全面评估和奖惩。